Экспресс-технология увеличения продаж в кризис в 3 шага:

- Взрывное усиление активности работы менеджеров за счет изменения структуры отдела продаж и усиления контроля

- Создание специального антикризисного предложения для опережения конкурентов

- Оптимизация ФОТ и маркетинговых затрат

Сергей Кошелев - Руководитель Регионального Центра Развития Бизнеса

«Взрывное усиление активности работы менеджеров за счет изменения структуры отдела продаж и усиления контроля»

ШАГ 1

Сколько Вам нужно клиентов, чтобы выполнить план продаж? Представим себе, что 100 (возьмите свое число). Если на Вашем рынке было 10 000 клиентов, и рынок сократился на 50% - то потенциальных клиентов осталось 5 000. А Вам как было нужно 100, так и осталось 100 (ну или 150, если снизился средний чек). Это говорит о том, что клиентов на рынке стало меньше, но для Вас их хватает с избытком.

В данном случае нужно усилить активность по их поиску и привлечению по одной простой причине, что из той 100, что Вы делали ранее – 50% тоже ушло.

При этом важно, как минимум - не увеличить расходную часть, а лучше – сократить.

Мы этого достигнем за счет:

1. Изменения соотношения в структуре Поиск/Продажа, т.е. часть отдела продаж занимается только поиском клиентов, а вторая часть занимается только продажей этим клиентам.

2. Оперативно вводим жесткую систему контроля за активностью менеджеров (т.е. за кол-вом действий для поиска клиентов). Т.е. вводим нормативы (или плановые показатели).

3. Настраиваем CRM-систему и разрабатываем технологию контроля, обеспечивающую выполнение нормативов и соблюдения качества работы менеджеров (конверсию воронки продаж).

«Создание специального антикризисного предложения для опережения конкурентов»

ШАГ 2

В кризисное время клиентов на рынке стало меньше, а конкурентов осталось столько же, это означает, что значительно усиливается конкуренция, и выиграет тот, чье предложение лучше адаптировано под запросы клиента.

Есть 2 варианта:

1. Просто снизить цену (это проигрышный вариант… так делает большинство)

2. Второй – сохранить цену, но добавить значительное кол-во доп. опций, которые важны для клиента. Так мы значительно поднимем ценность предложения в глазах клиента.

Мы предлагаем пойти именно по второму пути, т.к. по первому варианту выиграет тот, у кого просто больше ресурсов.

«Оптимизация ФОТ и маркетинговых затрат»

ШАГ 3

В кризисный период крайне важной составляющей как выживания, так и ее роста, является оптимизация расходов. Зачастую одними из самых больших статей затрат являются фонд оплаты труда и маркетинг.

Очень важно при сокращении затрат сохранить темпы развития и эффективность работы сотрудников.

1. Разрабатываем KPI (система плановых показателей)

2. Разделяем оклад на 2 части – постоянную и переменную. Постоянную мы выплачиваем как и раньше (за то, что менеджер пришел на работу). Вторую часть мы выплачиваем за выполнение KPI (плановых показателей). Таким образом выполняя KPI – он выполняет план. Если он его не выполняет – тогда денег он не получает (но тогда что он делает в компании?).

3. При входящем трафике мы перенастраиваем рекламные кампании, уменьшая стоимость заявки (и увеличиваем их кол-во).

4. При исходящем трафике оптимизация происходит за счет найма недорогих специалистов для холодного поиска (обзвона с выявлением интереса), или переквалификации имеющихся слабых менеджеров в «поисковиков».

Мы проводим оптимизацию следующим образом:

ДВЕ КРИТИЧЕСКИЕ ОШИБКИ В КРИЗИС,
КОТОРЫЕ ПРИВОДЯТ К ЗАКРЫТИЮ БИЗНЕСА

1. Сокращать расходы там, где их сокращать ни в коем случае нельзя (а именно так поступает более 90% руководителей)

2. Не изменять модель продаж под новые условия рынка

Те, кто гибкий, адаптируются под новые условия (а не тупо пережидают) – растут в кризис, и в итоге забирают себе бОльшую часть клиентов (по сути – захватывают рынок).

А те, кто не меняется или сокращает расходы, дабы переждать этот период – либо закрываются во время кризиса, либо, когда кризис закончился, их съедают конкуренты, которые СМОГЛИ адаптироваться в кризисное время и взяли себе бОльшую часть клиентов.

КАКУЮ СТОРОНУ ЗАЙМЕТЕ ВЫ - РЕШАТЬ ВАМ!

Давайте начинать работать! Время еще есть, но его очень мало! Пора действовать!

Сергей Кошелев - Руководитель Регионального Центра Развития Бизнеса

КАКИМ СЕГМЕНТАМ БИЗНЕСА ПОДОЙДЕТ НАША АНТИКРИЗИСНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

1. Продажа большегрузных автомобилей и спецтехники
2. Продажа компрессорного оборудования
3. Продажа сварочного оборудования
4. Продажа холодильного оборудования
5. Производство и продажа оборудования и линий для пищевой промышленности
6. Продажа лакокрасочных материалов
7. Продажа деревянных домов
8. Продажа химических ингредиентов
9. Продажа услуг сервиса и ремонта большегрузных автомобилей
10. Продажа турбокомпрессоров для автомобилей
11. Производство и продажа оптовая вечерних и бальных платьев
12. Продажа бухгалтерских услуг на аутсорсинге
13. Продажа клининговых услуг
14. Продажа логистических услуг
15. Производство и продажа садовой и малогабаритной сельхозтехники
16. Производство и продажа з/ч к сельхозтехнике
17. Продажа оптовая картриджей и сервисных услуг копировальной техники
18. Продажа услуг аренды спецтехники
19. Продажа оптовая автошин
20. Продажа оптовая строительных материалов
21. Производство и продажа промышленных полов
22. Производство и продажа топливо-заправочных комплексов для нефтебаз
23. Производство и продажа грузоподъемного оборудования и строп
24. Производство и продажа модульных боен для скота и птицы
25. Производство и продажа сухих строительных смесей

26. Продажа банковского оборудования
27. Производство и продажа упаковочного оборудования
28. Производство и продажа бытовых модулей
29. Продажа типографских услуг
30. Производство и продажа картонной упаковки
31. Производство и продажа пластиковых карт
32. Продажа услуг языковых школ
33. Продажа оптовая продукции электротехнического назначения
34. Производство и продажа детской одежды
35. Продажа услуг дополнительного педагогического образования
36. Производство и продажа конвейерной ленты
37. Продажа оптовая ветпрепаратов
38. Продажа оборудования для хлебопекарной промышленности
39. Продажа услуг автоматизации бизнеса
40. Продажа оптовая канцтоваров
41. Продажа оптовая металлоконструкций
42. Продажа event- услуг
43. Производство и продажа сварочного оборудования
44. Производство и продажа систем автоматического проектирования
45. Продажа медико-психологических услуг
46. Продажа рекламных услуг
47. Продажа услуг по аутсорсингу персонала
48. Продажа контрольно-кассовой техники
49. Продажа систем видеонаблюдения
50. Продажа систем противопожарной безопасности

Наши достижения

32 года

Наш опыт развития отделов продаж малого и среднего бизнеса.

200 компаний

Именно такому числу компаний мы создали отдел продаж с нуля или развили уже существующий отдел продаж, и увеличили продажи от 37% до 1546%

3 месяца

Наш средний срок вывода отдела продаж на плановые показатели (от 30% увеличения прибыли)

Первые

Кто придумал и внедрил разделение функций на поисковую и непосредственно продающую в отделе продаж (в 2005 г.)

1546%

Максимальный рост прибыли от отдела продаж (с 320 000 до 5 300 000 руб. в месяц)

Результаты наших клиентов

Стало: восстановление объема продаж до уровня докризисного + рост продаж относительно докризисного периода на 37%, выделились лидеры в отделе продаж. Превосходно сработала нематериальная мотивация.

Стало: Маржинальность увеличилась в 2,5 раза. Увеличение продаж в несезон на 50%, в сезон - на 100% (относительно периода до начала проекта). Расширение компании. Высвобождение времени собственника. Увеличение среднего чека на 70%. Расширение клиентской базы. Собственник выезжает только к ключевым и значимым клиентам. Цена его консультации выросла в 5 раз, что позволило уделять внимание развитию бизнеса.

Стало: Ежегодный прирост выручки 20%, рост маржинальности на 30%, снижение кредиторской задолженности до 20% от исходного уровня, выигрыши крупных тендеров корпораций (Роснефть, Газпром, Лукойл).

Стало: За первую неделю проекта только за счет одного изменения получили самый крупный контракт, 2015 год - увеличение продаж компании на 85% (лучший результат за 8 лет существования компании), 2016 год - прирост объема продаж к 2015 году +90%, первая половина 2017 года - выполнен объем продаж 2016 года. Учет входящего трафика - 100%, ускорение прохождение заказа в 2,5 раза, отсутствие необработанных заявок, появление крупных заказов, расширение товарной линейки производимой продукции.

Стало: Рост продаж на 1546 %, стабилизация продаж на достигнутом уровне, отсутствие резких колебаний продаж в несезон. Значительное повышение лояльности клиентов ("сарафанное радио" - до 55 % трафика по Санкт-Петербургу).

Механика достижений, г. Ростов-на-Дону

Деловой союз

Бестек, г. Ростов-на-Дону

Институт развития образования, г. Санкт-Петербург

Турбо-сервис, г. Ростов-на-Дону

Стало:
1. Отдел продаж 2 человека
2. Через 4 месяца работы рост продаж турбокопрессоров против аналогичного периода прошлого года, причем в несезон (февраль 2018 - февраль 2019) составил 83%
3. Параллельно выросли продажи и средний чек по ремонту турбокомпрессоров
4. Значительно выросли продажи картриджей (основной сменный элемент турбокомпрессора)

Пробиотик ДВ, г. Владивосток

Дистрибьюция пробиотиков

Было: уход партнера вместе с производителем- появление сильного конкурента, падение выручки на 60%, кризис в компании, депрессия собственника.

Сделали: нашли нового производителя, сформировали отдел продаж, разработали систему материальной и нематериальной мотивации, разработали пакеты предложений для аптек, расширили территорию продаж.

Дистрибьютор 1С, бухгалтерские услуги, обучение бухгалтеров

Было: Прибыль на уровне выживаемости, главный продавец и консультант - собственник, "тянула" до 80% продаж компании, усталость от бизнеса, отсутствие отдела продаж.

Сделали: Создали отдел продаж, перестроили продуктовую линейку, разработали уникальное торговое предложение и коммерческое предложение, сделали лендинг, разработали уникальный фронт-энд продукт, создали мотивацию менеджеров отдела продаж, изменили ценовую политику.

Производство и продажа оборудования для учета налива светлых нефтепродуктов - топливо - заправочные комплексы с автоматизацией учета налива ТЗК 100.

Сделали: Заново создали отдел продаж, внедрили новую систему мотивации, провели найм менеджеров отдела продаж и руководителя отдела продаж , провели обучение, разработали уникальное торговое предложение и коммерческое предложение, разработали 6 новых покупательских сегментов, создали колл-центр, написали скрипты, описали и внедрили структуру сделки, подготовили программы импортозамещения, провели обучение менеджеров отдела продаж и руководителя отдела продаж, внедрили систему контроля.

Было: Разделение компании (выбытие 1 собственника), критический уровень кредиторской задолженности, большие кассовые разрывы, стагнация продаж, кризис.

Производство и дистрибьюция оборудования для пищевой и перерабатывающей промышленности

Было: Критично низкий уровень продаж, резкие перепады в продажах, низкая маржинальность, низкий клиентский трафик, большие потери клиентов на стадии переговоров, прибыль на уровне ТБУ.

Было: Команда из 7 человек, работающая по принципу "все делают всё". Объем продаж на уровне точки безубыточности. Дублирование функций.

Сделали: Создали лендинг, создали маркетинг-кит, расширили территорию ведения бизнеса, провели типологизацию клиентов, разработали алгоритм действий для каждого типа клиентов, внедрили регламент обработки заявки, создали уникальное торговое предложение и новую форму коммерческого предложения, внедрили систему конвейерного найма менеджера отдела продаж и руководителя отдела продаж, провели реструктуризацию компании, создали новый отдел, перераспределили функции, создали колл-центр, внедрили CRM и IP-телефонию, разработали технологию 100% учета входящего трафика, разработали структуру сделки, описали основной бизнес-процесс, создали скрипт перед отправкой коммерческого предложения, скрипт 2-ого контакта после отправки коммерческого предложения, скрипт входящего и исходящего контактов, разработали и внедрили систему мотивации менеджеров отдела продаж, руководителя отдела продаж, МОТС, НОТС, внедрили систему регулярного еженедельного обучения.

Программы переподготовки, курсы повышения квалификации для педсостава и руководителей школ и дошкольных учреждений

Сделали: создали отдел продаж, разработали продуктовую линейку, описали и сегментировали целевую аудиторию, разработали уникальное торговое предложение для разных сегментов, создали лендинг (одностраничный сайт), запустили рекламу в яндекс директ, провели реструктуризацию компании, перераспределили функции, создали систему планирования запуска новых продуктов, вывели продажи в он-лайн, создали фронт-энд продукт.

Компания занимается ремонтом и продажей турбокомпрессоров для автомобилей всех марок и любой грузоподъемности. С ремонтом все хорошо. А вот с продажами самих турбокомпрессоров...

Было:
1. отдел продаж 1,5 человека
2. цены на турбокомпрессоры выше, чем у основного конкурента
3. объем продаж турбокомпрессоров не устраивал собственника
Задача: увеличить продажу турбокомпрессоров на 30%

Сделали:
1. Создали 2 лендинга - по продаже турбокомпрессоров и по ремонту турбокомпрессоров
2. Настроили трафик на эти лендинги
3. Прописали "дорожную карту" менеджера по продажам
4. Сделали 2 менеджера в отделе продаж
5. Описали и перераспределили функциональные обязанности внутри отдела продаж
6. Разработали спецпредложение для клиентов
7. Написали скрипты контактов и обработки основных возражений, дожима клиентов
8. Ввели ежедневную и еженедельную отчетность

Было: Компания из 3-х человек. Дилерская сеть крупного поставщика химических ингредиентов. Был отдел продаж, были менеджеры. И все шло хорошо, но по дилерскому соглашению "отпочковался" один большой регион, превратившийся в новый филиал, и в этот филиал ушла большАя часть рынка. У отдела продаж результаты моментально упали, он был расформирован, продажи стали вести сам руководитель компании-дилера и его зам.
Как следствие, полное погружение в операционную деятельность, эмоциональные перегрузки, невозможность заниматься развитием компании, нарастающая усталость. Нужно было что-то срочно предпринимать.

Сделали: Наняли 2-х менеджеров в отдел продаж, описали бизнес-процесс "Продажа", перераспределили функции в ОП, сформировали "воронку" продаж, определили КЭВ (ключевой этап воронки) и спецпредложение для КЭВ, настроили CRM-систему, сформировали разрозненную действующую клиентскую базу и загрузили ее в CRM, обучили менеджеров и руководство пользованию CRM-системой, рассчитали KPI, обучили директора филиала выполнению функции удаленного контроля, написали скрипты, провели тренинги продаж.

Стало: К концу проекта продажи увеличились в 2,3 раза. Работа отдела продаж стала прозрачной, предсказуемой и управляемой. Менеджеры точно понимают, что и сколько нужно делать, чтобы план продаж был выполнен. Руководитель компании-дилера отметил, что у него высвободилось большое количество времени, и он наконец-то смог заниматься развитием компании, а не операционной деятельностью.

ВитаХим, г. Ростов-на-Дону

Отзывы наших клиентов

МАЛЬЦЕВ ИВАН
Генеральный директор компании "МОТО РР"

РЕТУНСКАЯ ЕЛЕНА
Заместитель генерального директора компании "Капитал строй"

ЧЕРЕВАЩЕНКО ПОЛИНА
Директор магазина "Интерес"

ЖЕРЕБЯТЬЕВА ОЛЬГА
Генеральный директор компании "Механика достижений"

САВЧЕНКО АЛЕКСАНДР
Генеральный директ компании "Мастер-сервис"